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Integration

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Integration

Absatzfähige Produkte müssen verschiedene Wertaktivitäten (Produktions- und Handelsstufen) durchlaufen, um Marktreife zu erlangen. Die Gesamtheit der nacheinander angeordneten Wertaktivitäten ergibt die sogenannte -->Wertkette (Wertschöpfungs-Pipeline). Unterstellt man vereinfacht, dass für jedes Produkt eine Wertkette aufgebaut werden muss, dann gibt es in entwickelten Volkswirtschaften unendlich viele Wertketten. Die Anzahl und die Interdependenzen der verschiedenen Wertketten bestimmen daher auch die Komplexität einer Wirtschaft. In arbeitsteiligen Wirtschaftssystemen haben die in Wertketten zu einer Schicksalsgemeinschaft zusammengeschlossenen Unternehmen verschiedene Wertschöpfungsanteile. Mit verkürzten Produktentwicklungs- und -lebenszyklen verändern sich nicht nur die Wertschöpfungsanteile der betreffenden Unternehmen, auch die Wertketten selbst sind immer häufigeren und intensiveren Reorganisationsprozessen ausgesetzt. Unter solchen zunehmend dynamischeren wirtschaftsstrukturellen Veränderungen kommt Integrations- und Disintegrationsaktivitäten eine herausragende Bedeutung zu. Vertikale Integration betrifft Aktivitäten innerhalb einer Wertkette. Vertikale Rückwärtsintegration liegt vor, wenn Unternehmen Wertaktivitäten (bzw. Produktions- und Handelsstufen) übernehmen, die bislang Lieferanten auf der Beschaffungsseite besorgten. Dies wäre gegeben, wenn ein Bauunternehmen die notwendigen Ziegel in eigener Regie produziert bzw. eine Ziegelei aufkauft. Das Unternehmen integriert dann Richtung Rohstoff. Die Gründe können z. B. in einer Verbesserung des Durchgriffs auf Rohstoffmärkte oder der Sicherung der Qualität der Vorprodukte liegen. Vertikale Vorwärtsintegration liegt dagegen vor, wenn Unternehmen absatznähere Wertaktivitäten eingliedern. Dies läge z. B. bei dem Bauunternehmen vor, wenn es auch den Verkauf selbst organisiert, während dieser früher von einem unabhängigen Immobilienbüro durchgeführt wurde. Die Sicherung des Kundenzugangs oder der direkte Zugriff auf Vertriebskanäle aus wettbewerbsstrategischen Gründen können dafür Motive sein. In beiden Fällen werden durch den Übergang von Buy zu Make der vertikale Integrationsgrad, die Wertschöpfungsquote sowie die Tiefengliederung der Produktions- und Handelsstufen des Unternehmens erhöht. Umgekehrtes gilt bei vertikalen Disintegrationsstrategien. Hier werden an Lieferanten (Rückwärts-Disintegration) oder Kunden bzw. kundennähere Leistungsanbieter Wertaktivitäten abgegeben (Vorwärts-Disintegration). Dadurch sinken die Tiefengliederung, die Wertschöpfungsquote und der Make-Anteil, während der Buy-Anteil steigt. Auch sogenannte Make-or-Buy-Entscheidungen haben folglich direkte Konsequenzen für den Integrationsgrad, die Wertschöpfungsquote und die Tiefengliederung der Wertaktivitäten eines Unternehmens. Bei horizontalen Integrations- bzw. Disintegrationsstrategien werden dagegen Wertaktivitäten auf gleicher Produktions- bzw. Handelsstufe, jedoch aus anderen Wertketten, übernommen bzw. abgespaltet. Hier wird nicht die Tiefen-, sondern die Breitengliederung der Wertaktivitäten verändert. Die Gründe können z. B. in der Vermeidung von Unsicherheit durch -->Diversifikation, der Reduzierung des sogenannten Small-Numbers-Problems oder der Beeinflussung des Wettbewerbs liegen. Wird durch die Übernahme bzw. Abspaltung von Wertaktivitäten sowohl die Tiefen- als auch die Breitengliederung der Produktions- bzw. Handelsstufen eines Unternehmens verändert, handelt es sich um diagonale (anorganische oder konglomerate) Integrations- bzw. Disintegrationsaktivitäten. In diesen Fällen findet gleichzeitig eine horizontale und eine vertikale Veränderung des Aufgabenumfangs eines Unternehmens statt. Hierfür können neben finanz- und machtpolitischen Aspekten auch Gründe der Risikodiversifikation die zugrundeliegende Ursache sein.
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